打造同分异构体 释放潜能与活力
黄岩 曲铭
百联集团是政府推动、市场化重组的巨型国有企业集团，当初，集团旗下有7户上市公司，其中有5户涉及同业竞争，百联要实现“中国第一、世界一流”的愿景，必须大刀阔斧地进行整合集约。为此，百联的决策者在聚焦发展的同时，对麾下上市公司进行“同分异构”大手笔的整合：一百股份与华联股份，势如破竹；联华超市与华联超市，酣畅淋漓；友谊股份与百联股份，高奏凯歌……
十年来，经过“三棒接力”，百联上市公司资本整合重组在2011年宣告收官，集团内部的同业竞争成为历史；而联华与华联、友谊股份与百联股份的整合，更使被业界视作经典案例。
古希腊哲学家阿基米德说：“给我一个支点，我可以撬动地球”。百联集团决策者认为，要有力地撬动市场，先得进行内部资源集约整合，大胆改革不适应市场的经营机制、管理体制，这就是一个支点。
百联集团深入贯彻落实上海市委、市政府《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》的精神，坚持创新转型，着力推进理念现代化、经营集约化、管理信息化、机制市场化，不断提高集团整体竞争力和影响力，不断提升重点业态的市场占有率，着力建设一流的商贸流通企业集团。
资本运作乾坤挪移
“一片遥远的大海涌进耳朵”——那是希望改革的呼声。
百联集团作为商业“国家队”，自成立以来，始终在探索大型国企如何在完全市场化的商业竞争中确立和巩固市场主导地位的路径。其中，如何在旗下股份制上市公司层面有所作为，通过合纵连横，发挥出最大的整合联动效应，是百联最高层领导一直思考的问题。
对旗下股份制上市公司进行整合，毫无疑问是一块难啃的“骨头”：当时，百联旗下的7家上市公司涉及A股、B股和H股，股份背景复杂，股权管理层级繁多；实行企业强强联合，事关投资方以及广大股民等各方利益，需要平衡好各方利益；与此同时，所谓整合，不仅是表现形式，更要在“灵魂深处”闹革命，排除企业内部思想、观念的障碍。不同的资本平台、错综的产权结构、复杂的资产关系，以及随之而来的体制、机制甚至法律的制约，这一切，使得整合步履维艰。
然而，百联集团没有在巨大的困难面前却步，他们以敢为人先的改革魄力、严谨细致的科学精神、进取务实的工作态度、庖丁解牛般的高超技艺，开创了中国商业上市公司整合合并的先河——
一百股份、华联股份成功牵手。2004年4月8日，第一百货和华联商厦同时发布公告称，双方分别审议通过了《关于上海市第一百货商店股份有限公司与上海华联商厦股份有限公司合并的议案》。根据该议案，第一百货将以吸收合并的方式合并华联商厦，合并后存续公司更名为上海百联集团股份有限公司。
这次合并，被业界认为是开创了中国证券市场上市公司吸收合并上市公司的先河。第一百货和华联商厦合并后，能够减少同业竞争，充分满足百联集团内部业务流程重组和管理流程重组的需要，减少内耗，实现企业的集约化经营。而新公司采用“百联”称呼，意在打破原有藩篱，把企业统一到百联的旗帜下，这也是百联的鸿鹄之志。合并后，百联股份成为百联集团在资本市场上的全新平台，集团内的有效资产逐步整合进入。
联华超市、华联超市兄弟并肩。超级市场是百联集团的又一主力板块，是百联抢滩国内市场、与外资超市贴身肉搏的先遣部队，也是百联经济规模的重要增长极。百联超商板块集结了联华超市、华联超市、世纪联华、华联吉买盛、联华快客、罗森等三大业态、六大品牌。其中，联华超市股份有限公司于 2003年6月在香港主板上市，而华联超市属于A股。因此，将业态相近的联华超市和华联超市整合起来，虽然是百联实现全国性大型流通集团战略目标的关键一子，但也面临着企业股本结构复杂、股权性质迥异等各种困难。对此，百联集团在上海市委市政府、市国资委的关心和支持下，以科学发展观为引领，把联华华联重组案作为“一号工程”。
2006年，华联超市退市，在资本层面破解了重组的技术难题；2009年，百联超商事业部实行公司化改制；当年6月，联华超市以约4.92亿元人民币收购华联超市全部股权获股东大会通过。至此，联华、华联重组方案经历六年之久终于浮出水面，百联超商资产整合取得了里程碑式的重大突破。
联华、华联实施合并重组后，联华超市新增门店550家，其中大型超市12家，超级市场320家，便利店218家。两个企业聚优势、强筋骨，大大提高了市场竞争能力。同时，双品牌运作方式使得门店可以通过经营功能的重新定位避开同业竞争，形成错位经营优势。更为重要的是，联华华联两家企业的供应商资源、商品组合资源、生鲜经营基地资源，以及信息技术和物流配送等整个供应链资源，全部实现了优势聚合，综合竞争优势和抗市场风险能力大大提高，重组的优势叠加效应凸显。
百联股份、友谊股份喜结良缘。多年来，百联集团一直在为内部资源优化、产业整合积极做准备，如何加强集团资源集聚、业态联动和业务协同，以发挥资源效益的最大化，这是百联集团决策层始终思索的课题。
2011年8月3日，百联集团通过资本运作，将旗下两家上市公司友谊股份和百联股份合二为一重组为友谊股份。同时，友谊股份以定向增发方式，向百联集团发行A股股份收购上海第一八佰伴有限公司36%股权与上海百联集团投资有限公司100%股权。重组完成后，友谊股份存续，百联股份终止上市。如此，友谊股份成为国内资本市场经营业态最为齐全、综合竞争实力最强的全国性大型商业零售行业的上市公司，其主营业务仍为零售商业业务，经营业态涵盖百货店、购物中心、奥特莱斯、大型超市、标准超市、便利店、家居建材店、网上商店等。而之后，友谊股份将适时更名为上海百联（集团）股份有限公司，以新姿态重新登陆A股市场。
为此，这一被市场解读为“合并同类项”的重组显得异常简洁明快。重组彻底解决了两家上市公司的同业竞争问题，提高了集团资产证券化比率；而完成重组后的新友谊形成多品牌、多业态的资源优势，可以满足不同客户群的需求；加上统一新友谊的采购体系后，公司与供应商的议价能力也得以进一步提升，上下游资源逐渐体现出协同放大效应。正因为此，友谊股份在2012年获得中国最佳董事会和上市公司百强荣誉称号。
三大资本整合战役完胜，让百联集团阵容齐整、气势恢宏，为加速前行、抢占市场储备了更强大的力量。
资源整合风生水起
如果说上市公司的合并重组是百联资源整合交响曲的嘹亮前奏，那么，持续推进的集约化管理则是一部波澜起伏的动人乐章。
零售业多元化竞争，其实质是资源整合能力的竞争。在进行上市公司整合同时，百联集团也在对系统内的各种经营管理资源进行有序整合。
联华超市打造连锁舰队。百联集团超商板块以重组后的联华超市为平台，循序渐进地展开两公司的业务集约化管理，夯实所属大卖场、标超和便利店三大业态，把潜在的资源优势转化为市场的竞争力。
2010年6月，联华超市以上海联华超级市场发展有限公司为重组平台，合并了联华标超、华联标超和联华加盟三大板块的业务，同时将联华江苏公司的管理也纳入该平台。新标超体系吸取了各方优势，成为中国连锁标超业态规模、销售、利润最大的超商企业板块。组织体系构建以后，联华超市从业务流程、信息系统、管理模式、薪酬制度等方面加快重组整合。在商流整合方面，联华将原商品管理总部、联华标超商品部、快客便利商品部、联华加盟商品部、世纪联华商品部、华联超市商品部，合并成立联华超市商品管理总部，负责世纪联华、联华新标超的商品采购和管理工作，以及商品的推广和营促销谈判。最终，联华华联两家企业的供应商资源，商品组合资源，生鲜经营基地资源，包括信息技术和物流配送等整个供应链资源优势全部聚合在一起，合并后的联华超市在上海地区的商品采购超过100亿元，采购规模位列行业第一，具有绝对优势。
友谊股份铸建百货帝国。友谊股份公司（即原百联股份）大刀阔斧地推行集约化管理，在信息、财务、招商采购、人力资源四个方面实现资源共享。制度规范化、流程标准化、信息共享化、运营科学化最大限度地确保了旗下企业的低成本运作。例如，公司成立了招商采购总部，变原来的门店分散采购为公司统一采购。一方面，招商采购总部整合了供应商资源，提高了商品谈判能力，从而在商品经营上加强区域竞争能力。目前，新友谊招商采购平台拥有3000多家供应商，销售占比达到50%以上的有近100家。另一方面，招商采购总部在拓展市场网点上发挥了巨大作用，曾在半年时间内就完成100万平方米的招商工作。
同时，新友谊股份利用平台优势，引进一大批世界知名品牌，提升自身竞争优势。截至2011年底，友谊股份旗下的门店数量已达35家，建筑面积超过250万平方米。通过旗下门店经营调整，一大批世界知名品牌与百联成为合作伙伴，例如南方友谊商城在业内率先引进SK-II、SISLEY、资生堂、FANCL、TOMMY、雅格狮丹、K&C、CK等品牌。目前，有近280家国际、国内知名的品牌商和代理商与友谊股份签订了战略联盟协议。
为进一步提高市场影响力，新友谊股份还进行了经营品牌资源的整合工作，尤以百货业态中的东方商厦品牌连锁化为突出代表。位于徐家汇的东方商厦，坚持高中档的品牌经营方向，以礼品化经营为特色、以全方位服务为规范，秉持“礼在东方”的企业文化，2011年经营规模已达到19.46亿元，利润总额1.43亿元，是上海商业的地标之一。而在消费者心目中，“东方商厦”也成为高档品牌、优质服务的代名词。为此，百联集团在百货业态的市场拓展中，以东方商厦为统一旗号，新开设了东方商厦青浦店、东方商厦嘉定店等门店；其他品牌百货也在条件成熟后翻牌为东方商厦，例如将新华联翻牌为东方商厦淮海店、一百东楼翻牌为东方商厦南京东路店、友谊百货长宁店翻牌为东方商厦西郊店等，形成了“番号”统一，服务一致的百联百货大军。
第一医药组建强师劲旅。在百联集团的指导下，百联商业连锁公司也对“第一医药”进行了股权重组。一医股份拥有全国乃至亚洲最大的药店――上海市第一医药商店，拥有50多年发展历史的上海第一医药商店连续5年销售突破2亿元，成为全国近20万家药店中单店利润最高、销售最高的医药零售门店，并且创造了国内业内单店单日销售的最高记录。但“第一医药”没有满足于原有成绩，而是在2006年顺利完成股权分置改革，注入“汇丰医药”优质资产。2007年12月，第一医药股份公司新班子组建，“两医”整合正式启动。一医和汇丰联手后，第一医药股份新增了汇丰几十家网点门店，市场拓展能力、品牌影响力与辐射力明显加强。一医股份从强化质量管控、有利经营集约的角度出发，制定了新的统一编码规则；还根据各成员企业经营需求,统一引进近770只新品，新增20家供货渠道，集中采购规模效应初步显现。
百联集团不仅在经营业务上整合，而且在管理上整合各种资源，体现集约成效。例如，集团资金结算中心在资金的集约化管理方面发挥了储水池的功能。百联企业众多，闲散的流动资金汇聚起来是一笔可观的数字。利用这部分资金，百联凭借良好的社会声誉和行业地位，与银行广泛建立战略合作关系，积极灵活地开展资金业务活动，为各企业提供存贷服务，提高了资金利用率。
强化管控抓铁有痕
百联集团深刻领会国企改革的意义，积极构建法人治理结构，推行市场运行机制、强化风险控制，提升基础管理。十年来，百联集团积极进行管理架构的层级收缩工作，强化管控，强调“有作为有所不为”，不断梳理所属企业，去枝叶，强主干，以此防治尾大不掉、效率低下、管理失控、风险丛生的所谓“大企业病”，保证企业健康成长。
百联成立之初，其管理架构主要是由百货、超商、生产资料等八个事业部和人力资源、教育培训等四个中心构成，俗称“八路军”、“新四军”。经过一段时期运行，因层次多而弊端显露。百联集团为完善管控模式，果断决策，将事业部转为法人治理结构的公司制。这一改革理顺了资产与管理关系，达到了扁平化高效管理的目的，政令畅通，并充分调动经营者的积极性，责、权、利分明。例如，百货事业部和购物中心事业部合并后，有利于业务集约管理及组团式拓展市场；再比如，实施人力资源中心和企业清理中心合署办公后，教培中心和物资党校实行管教合一管控模式，使得管理集中有力，节省资源。
百联还按照“横向收缩跨度、纵向压缩层级”的工作要求，围绕做强做优集团三大核心业务的目标，推进集团从一些“有所不为”的领域有序退出，减少非主业企业数量、缩减企业层级、收缩行业范围，推动资金、人才等各类资源向主业集中倾斜。例如，旗下物贸股份按照集团精神，以“长期坚持、聚焦重点、层层推进、追求实效”为管控目标，收缩战线，突出主业，做大经营规模，做强核心业务，做优服务贸易。通过“关停并转破租售放”等形式，减少亏损企业，有效止住“出血点”。2007年以来，物贸股份加大调整清理步伐，先后整合退出60多家企业。而围绕汽车、能源、金属三大核心业务，物贸股份通过工业与贸易结合、贸易与物流结合、经营与市场结合、营销与服务结合、传统与创新结合，走出了一条物贸企业的发展新路。通过10年发展，物贸股份的经营规模从2000年的18亿元达到2012年的超过830亿元，不仅成为支撑百联集团的重要一极，也成为上海现代服务业的重要劲旅。
此外，百联当家人高明、精明的理财，争取资本回报率最大化。为理顺资产关系，创造条件推进辅业整合和剥离工作，集团成立了资产管理部，制定了《非主业企业调整三年计划》。百联资产经营管理公司、百联置业公司等企业主动处置零散、低效资产，集约资源配置核心主业，加大房地产管理力度，加快处置低效存量资产，通过盘活资源，获取了大量资金。
针对旗下企业众多、品牌众多，广大市民对百联总体认识尚不清楚的现状，百联集团也从2006年开始大力推进百联司标统一店招工作，扩大百联品牌的社会影响力。当时，百联所属数千家门店（包括全国各地门店）一起“改头换面”，纷纷打出鲜明的百联司标。“忽如一夜春风来，千树万树梨花开。”市民们惊讶地发现，百联拥有如此广泛的市场影响力；而统一司标店招后，也让千万百联人的心更齐、更自豪，凝聚起了快速发展的精神动力。
在经营业务的管控上，百联集团的一大有效举措就是持续多年开展“强店战略”。集团强化对所属企业和门店的管理，通过加强经营集约、商品经营、供应链建设、培育旗舰店及样板店等方式，促进企业和门店的干部员工采取各种方式和手段提高经营水平，提升经营绩效，不断增强集团连锁经营、商品经营、顾客服务、供应链管理等内涵提升能力。同时，百联集团高度重视经营管理工作中的风险防控。其中，百联审计中心良好地履行了集团经济运行中的监督管理与服务职能，近三年审计的项目涉及企业836户，发现问题及重要事项揭示640条，提出各类管理建议263条，帮助企业强化管理，促进企业健康发展。这些成绩也让百联审计中心连续多年获得全国内审先进集体荣誉。
运筹帷幄描绘蓝图
通过多年努力，百联集团主业更加清晰，目标更加明确，下一步的大发展蓝图也呼之欲出。
百联集团的核心业务包括超商、综合百货和生产资料贸易三大板块，培育业务包括物流配送、商业置业、电子商务、金融服务四大板块。
经过企业重组，资源整合，集团三大业态企业在财务状况、偿债能力、运营效率、盈利规模等方面都将处于行业领先水平，尤其盈利能力和资产规模将大幅提升，充分发挥百货、超市两种业态的联动优势及协同效应，实现商业资源一体化，为今后快速健康发展和进一步做大做强夯实了基础。
百联集团还清醒地意识到，整合内部各种资源是一个长期的任务，在加快外延发展的同时，必须深化内涵提升。在国家“十二五”规划的大背景下，百联集团认真研究、精心制定了自身发展的“十二五”规划，并广泛听取各方专家意见，制定了2012年至2014年的三年行动规划。
百联集团三年行动规划白皮书指出，将坚持全国战略。按照“集中度”和“重点区域”的原则，不断提高外延增长的速度：深耕上海市场，进一步巩固在上海市场的龙头地位；加快开拓泛长三角市场，进一步确立和巩固集团在泛长三角市场的优势地位；在全国部分重点城市形成一定的市场影响力，到“十二五”末，百联集团在上海以外地区的销售占比由“十一五”期末的20%左右上升到40%左右。规划还指出，在“十二五”发展时期，百联集团超商业务要保持中国快速消费品百强前三地位，百货板块保持国内行业前三的市场地位，生产资料贸易业务保持全国省市级物资集团前三的地位。
（此文原载《解放日报》2013年4月26日第4版）